De escuchar poco a implicar a más del 40% de la plantilla en la mejora del día a día. Michelin puso en marcha un proceso para mejorar la experiencia de las personas en sus fábricas, empezando por quienes están en primera línea de producción.
El reto
Empezaban a aparecer señales claras: menor implicación, más absentismo y mayor rotación.
Pero el problema de fondo era otro:
las personas no se sentían escuchadas y no había espacios reales para abordar los problemas del día a día.
Michelin decidió abrir una línea estratégica centrada en mejorar la experiencia de las personas, comenzando por quienes están en primera línea de producción en la planta de Vitoria.
Acciones
Diseñamos y facilitamos un proceso basado en Design Thinking y participación, que incluyó:
- Diagnóstico de la realidad local y conexión con la estrategia global
- Diseño metodológico del proceso completo
- Facilitación de espacios participativos en planta
- Alineación con equipos directivos
- Estrategia y despliegue de comunicación interna
- Formación de facilitadores/as internos
- Acompañamiento a los equipos de implementación
Aportación de Manahmana
Más allá de las acciones, nuestro papel fue crear las condiciones para que el proceso funcionara.
Aportamos estructura en un contexto complejo, generando espacios donde las conversaciones necesarias podían ocurrir.
Facilitamos la participación real de las personas de planta, conectando niveles y favoreciendo la construcción de soluciones compartidas.
Además, ayudamos a que las decisiones se entendieran, se compartieran y se sostuvieran en el tiempo.
Resultados
- Más del 40 % de la plantilla implicada en el proceso
- 13 equipos trabajando en la implementación de mejoras reales
- Avances en temas clave como ergonomía, flexibilidad, onboarding o comunicación interna
- Mayor empatía entre niveles, liderazgo más cercano y equipos más colaborativos
El impacto fue tal que el modelo se ha extendido a otras plantas del grupo a nivel internacional.